Основные положения системы управления безопасностью. Система управления безопасностью. star reefers – система управления безопасностью суб - система управления, которая используется, чтобы регулировать все. Внутренний водный транспорт

Сама возможность вести анализ управления персоналом в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, то есть из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу.
Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Организационные цели (применительно, например, к рыночным предприятиям) состоят в обеспечении прибыльности и стабильности деятельности организации, адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные цели заключаются, главным образом, в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием в организации.
Наиболее часто используемым формально-оценочным методом является анализ статистических данных, выступающий первым этапом исследования системы управления персоналом. На данном этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются:
. Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребностям организации, а также каков процент работников управления от общей численности персонала.
. Половозрастная структура. Определяется путем группирования сотрудников по полу и возрасту (например, моложе 20 лет, 20-30 лет, 31-40 лет и т.д.).
. Образовательная структура. Персонал организации оценивается по факту наличия определенной квалификация, образования.
. Профессионально-квалификационная структура. Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.
. Стаж работы. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.
. Текучесть кадров. Определяется как соотношение числа работников, покинувших организацию за определенный период (обычно за год), к среднему числу работающих сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и ранжирование причин, ее вызывающих.
. Абсентеизм (от лат. absentia - отсутствие). Рассчитывается как соотношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству рабочего времени за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Важно провести детальный анализ причин с целью принятия дальнейших корректирующих мер.
. Внутренняя мобильность персонала. Определяется по соотношению количества работников, сменивших рабочие места (должности) в рамках данной организации за определенный период (как правило, за год), к общему числу сотрудников организации за этот же период. Большое значение при анализе внутренней мобильности персонала имеет выявление причин смены рабочих мест: являлось ли это запланированной ротацией; связана ли мобильность с трудовыми конфликтами и прочее. Важно также определить среднюю продолжительность работы сотрудников на одном рабочем месте (по категориям работников и уровням должностей). Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников той или иной категории на одном рабочем месте свидетельствует о недоработках в области кадровой работы и требует вмешательства со стороны руководства.
. Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов квалификационных испытаний и аттестации сотрудников.
. Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.
Эффективность управления персоналом может быть выявлена также в экономическом и социальном аспекте. Под экономической эффективностью в области управления персоналом понимается достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Показателем эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся а) общие издержки организации на рабочую силу; б) доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.
Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство адекватности системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала. Производительность труда рассчитывается по следующим показателям:
. объем производимой продукции (оказанных услуг) за единицу времени. Определяется в стоимостном или натуральном выражении;
. объем прибыли на одного работника;
. количество времени, затраченного на производство единицы продукции. Применяется в том случае, когда предприятие (организация) выпускает однородную продукцию.
Основными компонентами экономической эффективности управления персоналом являются:
1. Соотношение результатов работы с затратами в сфере персонала. К затратам труда относятся: а) способность к результативной работе (образование работника и уровень квалификации; способности, навыки; опыт; физическое и психическое здоровье; способность выдерживать большие нагрузки; адаптационные способности; умение преодолевать конфликтные ситуации; умение работать в команде и пр.); б) готовность выполнять работу (мотивационная структура личности; мотивирующие воздействия); в) организационные условия (условия на рабочем месте; организация работы; вид и качество технологии).
Затраты на персонал включают: валовую заработную плату работников и их премии; социальные расходы (социальные услуги); затраты, не связанные с денежными стимулами; затраты на работу с персоналом (создание структуры управления персоналом, информационной системы, службы жалоб и предложений и т.п.).
2. Стабильность и гибкость персонала. Стабильность показывает вклад персонала в устойчивое развитие организации (это процессы, связанные с сотрудниками и протекающие аналогично: преемственность персонала, передача опыта, знаний; надежность выполняемых работ; отсутствие напряженности и конфликтов в коллективе). Гибкость предполагает способность сотрудников адаптироваться при внешних изменениях к новым условиям (умение принимать новые решения; готовность идти на конфликт; содействие изменениям). Искусство менеджмента в данном случае состоит в способности находить баланс между данными противоположными тенденциями. Отрицательной реакцией и симптомом низкой экономической эффективности управления персоналом будут такие показатели, как флуктуация (текучесть кадров и необходимость затрат на поиск новых сотрудников), абсентеизм (временное отсутствие сотрудников на рабочем месте по причине болезни или прогула), низкая производительность труда (результаты падают, а затраты увеличиваются).
Под социальной эффективностью управления персоналом понимается степень удовлетворения потребностей и интересов сотрудников организации. Социальная эффективность реализуется в обеспечении гарантированного существования (соответствующая зарплата и социальные услуги), создании условий для развития индивидуальных способностей, в предоставлении определенной свободы и самостоятельности сотрудникам, в эффективной межличностной коммуникации. Социальная эффективность снижается вследствие действия таких факторов, как неблагоприятный график работ, наличие постоянных стрессовых ситуаций на рабочем месте, интеллектуальных и физических перегрузок, ущерба, наносимого личности, в том числе, здоровью и пр. Факторы, влияющие на социальную эффективность, представлены в табл.3.

Информативным является анализ показателей развития персонала организации, в которых учитывается число сотрудников, прошедших профессиональное обучение за определенный период, по отношению к общей численности персонала. При этом анализируется количество и качество программ обучения, среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника, а также величина издержек по обучению на одного работника.
Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от учета состояния объекта воздействия - персонала, кадрового потенциала, от происходящих в нем изменений, поэтому выработка целей и приоритетов управления персоналом, выбор механизмов и технологий в значительной мере зависят от учета реально сложившейся в организации кадровой ситуации, от комплексного анализа состояния кадрового состава, его профессионально-квалификационных характеристик.
Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса, представляются весьма значимыми следующие:
. состояние социально-психологического климата в коллективе;
. степень удовлетворенности работников;
. готовность персонала к инновационной деятельности;
. степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры.
Одной из сущностных сторон современной стратегии управления персоналом является ее направленность на более полное и эффективное использование способностей, развитие внутренних возможностей сотрудников как личностей.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятия «управление персоналом» с позиций поведенческого и ситуационного подходов.
2. Охарактеризуйте методы управления персоналом.
3. Как вы понимаете функции управления персоналом (общие и специфические)?
4. Назовите критерии оценки эффективности управления персоналом.

Анализ практической ситуации

Предприятие «Станки» занимается производством агрегатных станков. На предприятии работает около 4000 сотрудников. Предприятие стало испытывать серьезные трудности с производством и реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. Внешние обстоятельства - нестабильность в экономике страны, разрыв долговременных связей с партнерами, появление зарубежных конкурентов на данном рынке (до этого предприятие было в лидерах среди производителей в своей области), негативно повлияли на деятельность предприятия.
Структура управления предприятием долгое время была довольно сложной и централизованной. Все работы, связанные с управлением, были строго регламентированы, каждый выполнял свои четко определенные функции. Директор предприятия Иванов А.И. - человек старой закалки, полагающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного уровня управления. Он старался быть в курсе всех дел и принимать участие во всех направлениях деятельности предприятия. Но времени для этого постоянно не хватало, а хватало только на текущие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, определять стратегию развития предприятия, а делегировать ряд полномочий он был не готов.
Все вышеперечисленные проблемы привели к постепенному снижению объемов производства на 30%, что поставило предприятие в предкризисное состояние.
Снижение объемов производства вызвало недоиспользование трудового потенциала работников. В связи с этим возникла потребность в сокращении персонала предприятия. Однако на предприятии работало много трудовых династий и работников, лично преданных директору предприятия. Увольнение предполагалось проводить, не затрагивая эти категории работников, хотя некоторые из них были предпенсионного и пенсионного возраста. Директор хотел сохранить свою прежнюю команду, полагая, что низкие результаты работы представляют временные трудности, главное - преданность подчиненных.
Поговорив с некоторыми ведущими специалистами на предприятии, приглашенный эксперт Петров М.Н. сделал вывод, что трудности на предприятии можно преодолеть, изменив систему управления персоналом, и получил совет не ввязываться в безнадежное дело. На предприятии не имели представления о планировании карьеры, деловой оценке персонала, подготовке резерва кадров. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями служб и подразделений. Рабочие предприятия получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации - должностные оклады, причем индексация заработной платы проводилась по решению директора тогда, когда он считал необходимым.

1. Определите особенности управления персоналом на данном предприятии. Какие проблемные зоны существуют в системе управления персоналом на предприятии?
2. Выделите личностно-психологические и структурные переменные, способствующие изменениям на данном предприятии.
3. Что могут сделать в этой ситуации Петров М. Н. и группа экспертов?
4. Предложите систему мер успешного проведения изменений в организации. Какие методы организационного развития можно предложить в данной ситуации? Сформулируйте новые требования к персоналу с учетом задач развития предприятия.

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема Эффективность системы управления персоналом и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

дисциплина

Руководитель ________________

Студент ________________

гр. _________________

Введение 3

Глава 1.Теоретические основы управления персоналом в организациях 6

1.1.Понятие управления персоналом 6

1.2. Концепция управления персоналом 7

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом 10

1.4. Подсистемы управления персоналом. 19

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации. 22

Глава 22.Анализ управления персоналом В N-ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию. 25

2.1.Характеристика предприятия 25

2.2. Характеристика персонала 27

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом

В N-ном предприятии. 28

системы управления персоналом 28

Заключение 29

Список используемой литературы 31

Введение

Проблемы управления персоналом на предприятиях любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными как во всем мировом сообществе в целом, так и в отдельно взятой стране независимо от ее общественно-политического строя. Ведь от четко разработанных систем управления персоналом зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности.
Актуальность выбранной темы неоспорима, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Сейчас положение меняется диаметрально в противоположную сторону. Так, практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошего подготовленного и мотивированного персонала высокой эффективности работника добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужды людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема управления персоналом остается самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести:
- За последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях;
- Значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность.под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др);

Исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом;

Большинство проблем в сфере работы с персоналом не просто изменилась, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть - чрезмерной стабильностью и т.д.); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым.
Сравнительный анализ систем управления персоналом, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель управления персоналом не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. Это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой системы управления персоналом, которая могла бы успешно применяется без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

Функционирование систем управления персоналом, их разработка преимущественно зависят от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных этой проблеме.
Цель написания данной курсовой работы - более глубокое осмысление, изучение системы управления персоналом и мотивирующих факторов посредством теоретического анализа и практических исследований на конкретном объекте, выработка рекомендаций по совершенствованию механизма управления персоналом и применяемых на практике моделей отбора персонала.

Предметом исследования является деятельность по управлению персоналом В N-ном предприятии. Объект исследования – пути повышения эффективности управления персоналом.

Цель курсовой работы обуславливают ее структуру. Она состоит из двух частей, введения и заключения. Теоретическая база исследования основана на трудах российских экономистов, менеджеров и специалистов в исследуемой области, материалах периодических изданий. Практическая часть данной работы основана на социологических исследованиях и документальных материалах предприятия. В конце работы приводится список использованной литературы.

Задачами курсовой работы являются:

1.Дать характеристику предприятия

2.Дать характеристику персонала

4.Сделать выводы по проделанной работе.

1.Теоретические основы управления персоналом в организациях

1.1.Понятие управления персоналом

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

1.2. Концепция управления персоналом

Концепция управлением персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

Методология управление персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала организации как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

Система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений;

Технология управления персоналом предполагает организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

второй - культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.

Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.

Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономические;

2. Научно-технические;

3. Производственно-коммерческие;

4. Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

1.планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

2.организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

3.учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

4.стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация?», «Какие условия она стремится для этого создать?» Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

1.формировании системы управления персоналом;

2.планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

3.проведении маркетинга персонала;

4.определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

1.знанием сферы деятельности организации;

2.профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

3.способностью к обучению и развитию;

4.способностью быть лидером.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).Все виды методов ограничено связаны между собой.

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

Линейная;

Функциональная;

Адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной , бюрократической , - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Типы связей:

Прямые единичные между подчиненными;

Перекрестные между подчиненными;

Прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем же должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.

Кпреимуществам функциональной структурыможно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности..

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной..

Также к числу недостатков можно отнести:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.
Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

- проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

- матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

Характер производства (массовый, серийный, единичный);

Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

Соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

Единство структуры и функции управления;

Первичность функции и вторичность органа управления;

Рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

Соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

Комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1.4. Подсистемы управления персоналом.

Система управления персоналом (СУП) - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

«Процессы» - технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией;

«Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осуществляет управление персоналом компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом);

«Объекты управления» - сотрудники компании (персонал).

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают участие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специализированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социального обеспечения/развития).

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы де­лятся на организационные, экономические, технические, физиологиче­ские, социально-психологические, по форме воздействия - на факто­ры прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздей­ствия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измери­мые и неизмеримые.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие пока­затели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, произво­дительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнитель­ные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штат­ных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.

Это удельные за­траты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при пла­нировании его развития.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затра­тами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходи­мость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той сте­пени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффектив­ность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективно­стью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

Организационные-рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, тру­довая дисциплина;

Экономические-система материального поощрения и мате­риальной ответственности;

Технические-технический уровень, механовооруженность тру­да, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

Физиологические -санитарно-гигиенические условия труда;

Социально-психологические -межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвен­ного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факто­рам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в ап­парате управления и т.п. Факторы косвенного воздействия оказы­вают опосредованное влияние на работу организации. К ним отно­сят психологический климат коллектива, стиль управления, дина­мику формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия выделяют факторы кратко­временного и длительного воздействия. Кратковременное воздейст­вие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Боль­шинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффектив­ность управления, могут быть подразделены на факторы количест­венно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсив­ность информационных потоков и т.п. В то же время такие факто­ры, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологиче­ский климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. На эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

Оценивая эффективность функционирования системы управле­ния, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полез­ными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

2 2 .Анализ управления персоналом в N -ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию.

2.1.Характеристика предприятия

2.2. Характеристика персонала

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом В N-ном предприятии В N-ном предприятии можно наблюдать следующие подсистемы управления персоналом:

1. Подсистема управления наймом и учетом персонала.

Наймом и отбором персоналом занимается директор или зам. директора, из-за отсутствия отдела кадров.

2. Подсистема управления развитием персонала.

Периодически сотрудники посещают различные тренинги, проходят повышение квалификации.

3. Подсистема информационного обеспечения системы управления персонала.

Бухгалтер ведет учет и статистику персонала.

1.Необходимо нанять профессионала в области управления персоналом (HR-менеджера);

2.Необходимо разработать критерии эффективности управления персоналом;

3. должен совершенствовать системы подбора, отбора персонала, а именно осуществлять деятельность по привлечению работников;

4.Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников;

5.Для того чтобы получать наибольшую отдачу от персонала, необходимо разработать систему оценки работы сотрудников;
6.Необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала в компании; Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом.

Заключение

В условиях рыночных отношений для большинства компаний на первый план выходит проблема конкурентоспособности. Здоровые организации определяются именно поэтому показателю.

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа конкурентоспособности любой компании - это люди, которые в ней работают. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на то, с какой отдачей трудится персонал компании. И в случае необходимости разрабатывать проект совершенствования кадровой работы.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы де­лятся на организационные, экономические, технические, физиологиче­ские, социально-психологические, по форме воздействия - на факто­ры прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздей­ствия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измери­мые и неизмеримые.

Определение экономической эффективности предполагает сопос­тавление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получе­ние лучших результатов с меньшими затратами.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении ва­риантов решения.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Список используемой литературы

1.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

2.Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

3.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004 г.

4.Под ред. А. Кибанова. “Управление персоналом”, М. “Инфра-М”, 2007г

5. Теория управления: Учебник/Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана,2001.

Определение эффективности системы управления персоналом на предприятии

2. Расходы на персонал

3. Организационная эффективность менеджмента персонала

4. Экономическая эффективность менеджмента персонала

5. Социальная эффективность менеджмента персонала

Список использованной литературы

1. Общие принципы эффективности в экономике и управлении

Экономика – это наука о том, как ограниченные производственные ресурсы используются для удовлетворения человеческих потребностей. Производственные ресурсы как естественного происхождения, так и созданные человеком, всегда ограниченные, а человеческие потребности и желания имеют тенденцию к росту. Следовательно, субъективные потребности и объективные возможности их удовлетворения конфликтуют между собой, противостоят друг другу.

Искусство управления экономикой заключается главным образом в том, чтобы максимально удовлетворить потребности общества при наличии ограниченных для этого ресурсов. Так же каждое домохозяйство удовлетворяет свои разнообразные потребности, исходя из наличия денег в семейном бюджете и предлагаемых рынком товаров и услуг, их качественных характеристик, цен и тарифов.

Ограниченность производственных ресурсов еще с доисторических времен приучила человечество расчетливо их тратить, пытаться получить лучшие результаты, например, повышать урожайность в растениеводстве, наращивать производительность в животноводстве. Ограниченными являются и ресурсы труда. Поэтому разделение труда, что спонтанно возник у первобытного человека и развивается доныне, следует считать как неоценимое за экономическим значением изобретение человечества.

Каждая автономная самоуправляющаяся организация в сфере экономики, чтобы выжить в конкурентной среде и развиваться, должен хозяйничать эффективно, то есть производить такие товары и услуги, которые имеют платежеспособный спрос на рынке, улучшать их качество, разнообразить ассортимент, сокращать расходы производства на единицу продукции, увеличивать выход продукции из единицы материально сырьевых ресурсов, в конечном итоге иметь как можно большую выгоду от своей деятельности.

Эта выгода, которую принято называть экономической эффективностью производства, может иметь разные проявления: сокращение производственных расходов, роста валового дохода, прибыли, рентабельности, производительности труда, и тому подобное.

В конечном итоге эффективность производства определяется соотношением результата деятельности на выходе и совокупных расходов на входе. Экономический смысл любого производства заключается в достоянии дохода, который превышает расходы, чем большей будет разница между ними, тем лучше. Случаются, правда, ситуации, когда предприятие из тактических соображений какое-то изделие продуцирует и продает по цене, которая не покрывает расходы. Но такие случаи являются исключением, а не правилом.

Принцип экономической целесообразности, выгоды, должен господствовать и в сфере управления организациями, в частности в менеджменте персонала. Каждое управленческое решение должно предусматривать решение конкретной проблемной ситуации, получения предварительно определенного результата.

Оценивать эффективность менеджмента персонала можно по-разному, в зависимости от того, какой именно аспект эффективности изучается. От этого будет зависеть способ выражения результата и расходов.

Например, если есть потребность выучить динамику производительности труда, то результат деятельности будет выражен объемом производства за соответствующий период времени, а расходы будут характеризоваться суммарным рабочим временами, использованным для производства данного объема продукции, или количеством работников, которые принимали участие в производстве. Если расходы представить в виде использованного суммарного фонда заработной платы, то будем иметь показатель эффективности действующей системы материального стимулирования персонала.

С между численных возможных показателей эффективности менеджмента персонала наибольшую информационную ценность представляют показатель общей производительности организации (П) и показатель производительности труда (Ппр)

,

где: Д – совокупный доход, полученный от реализации товаров и услуг;

В – совокупные расходы на производство.

,

где: О – объем выработанной продукции;

Чсо – середньооблікова численность персонала.

Заслуживает внимание также оценка эффективности использования отдельных видов производственных ресурсов через показатели матеріалоємності, энергоемкости продукции и тому подобное. Учитывая, что важнейшим ресурсом для каждой организации является человеческий фактор, то есть ресурсы труда, то одним из основных показателей эффективности менеджмента персонала следует считать показатель производительности трудовых ресурсов (Птр):

,

где: Вп – суммарные расходы на персонал за отчетный период.

Чтобы лучше понять сущность и содержание понятия “эффективность менеджмента персонала”, нужно сначала выяснить сущность понятий “эффект” и “эффективность”. Современные словари эти понятия объясняют таким образом:

эффект – результат, следствие которых – небудь причин, сил, действий, мероприятий;

эффективность – способность обеспечивать эффект.

Следовательно, эффективность менеджмента персонала следует понимать как характеристику качества, полезности управления человеческими ресурсами, на предприятии; как способность обеспечивать тройственный эффект в виде экономической выгоды для предприятия, совершенствование организации производства и труда и социальной выгоды для работников.

Все три составляющие эффективности менеджмента персонала (экономическая, организационная и социальная) тесно связаны и взаимодействуют между собой, хотя некоторое преимущество принадлежит организационной эффективности. Это объясняется тем, что управленческие решения в первую очередь трансформируются в конкретные организационные мероприятия. Благодаря четкой организации производства и труду, а следовательно лучшему использованию всех производственных ресурсов улучшаются экономические показатели деятельности предприятия, тем самым создаются лучшие финансовые возможности для повышения качества трудовой жизни персонала (рост трудовых доходов, улучшения условий труда, и тому подобное), который является проявлением социальной эффективности менеджмента персонала. А если материальные, организационные, социально психологические, морально-этические и другие условия работы персонала улучшаются, то это обязательно отражается на последующем росте и организационной, и экономической, эффективности менеджмента персонала.

2. Расходы на персонал

В специальной литературе нет пока еще единства взглядов на такую экономическую категорию, как расходы на персонал. Разные авторы оперируют разными сроками, вкладывая в них разное содержание. Среди распространенных понятий близких по содержанию встречаем такие: стоимость рабочей силы, стоимость труда, затраты, на персонал, инвестиции в персонал, расходы на содержание рабочей силы и тому подобное.

Достаточно распространенной ошибкой является отождествление стоимости рабочей силы с уровнем заработной платы работников. При этом считается, что другие расходы работодателя, связанные с использованием труда, – это объективно необходимы расходы производства, к каким работники не имеют никакого отношения.

Международная организация труда употребляет термин “Labour cost”, в дословном переводе это означает цену или стоимость труда, рабочей силы, но по содержанию составляющих – это есть не что другое, как расходы работодателя на персонал.

К ним засчитываются: вознаграждение за труд и некоторые выплаты за неотработанное время, стоимость питания и жилья работников, оплаченных работодателем, взносы предпринимателя в фонды социального страхования, затраты, на учебу персонала, стоимость социальных услуг персонала, налоги, которые принадлежат к расходам на рабочую силу и тому подобное. .

Таким образом под расходами на персонал следует понимать совокупные затраты организации на производственный фактор “труд”.

Для потребностей оценивания эффективности менеджмента персонала необходимо каждый раз знать точную сумму совокупных или полных расходов на персонал работодателем и отдельных составляющих этих расходов.

Фактические расходы работодателей на персонал (стоимость рабочей силы) определяются за такими составными группами:

2. Оплата за неотработанное время.

3. Премии и нерегулярные выплаты.

4. Заработная плата в натуральной форме, льготы, услуги, помощи, в натуральной и денежной формах.

5. Расходы на оплату жилья работников.

6. Расходы на социальное обеспечение работников.

7. Расходы на профессиональную учебу.

8. Расходы на содержание общественных служб.

9. Расходы на рабочую силу, которые не отнесены к другим группам.

10. Налоги, которые относятся к расходам на рабочую силу.

Расходы, отображенные в пунктах 1-4, по определению Международной организации труда являются прямыми расходами на персонал, то есть связанными с величиной трудозатрат, а расходы пунктов 5-10 принадлежат к непрямих.

Даже простой материальный труд нельзя делать с любовью,

зная, что он делается напрасно...

Александр Герцен

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «человеческого капитала». В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, также как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом:

1) достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2) достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;

3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

Увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества;

Удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

Повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

Относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

1) как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

2) как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия).

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (ПТ).

ПТ = О п / Т,

где О п – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов.

Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (С т) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу: С т = З/Т.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: Ф = Оп / З;

2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст.

Показатель удельной затратоемкости (У р) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала является формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Э т = З н * Р (К т1 – К т2),

где З н – затраты на новичка:

З н = З от / Р от,

З от – затраты на отбор персонала, руб.;

Р от – количество отобранных кандидатов, чел.;

Р – среднесписочная численность работников, чел.;

К т1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р ув /Р).

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

Э об = З зп * Р сп * N – З об,

где З зп – разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий, руб.;

Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З об – затраты на обучение, руб.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Э п = Р * Д м * (П 2 – П 1),

где Р – количество работников, чел.;

Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников

П = О п / (Д м * Р)

Суммарная эффективность:

Э с = Э п + Э т + Э об

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются следующие методы.

Экспертная оценка , заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

Метод бенчмаркинга , заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

Метод подсчета отдачи инвестиций («returnofinvestment»). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход – затраты) / затраты * 100%).

Методика Филлипса , включающая в себя пять формул:

1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

3) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно;

4) показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в процентах;

5) критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

Методика Ульриха , включающая пять способов:

1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

2) показатели скорости бизнес-процессов;

3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

В современных российских условиях, вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой работы по управлению персоналом.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и выбор показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности выбранной кадровой стратегии, ее форм и методов.

Таким образом, для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

Смысл понятия социальной эффективности управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

1) потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

2) потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);

3) потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

Заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

Степень удовлетворенности персонала жильем;

Текучесть кадров в организации;

Анализ структуры причин увольнения;

Показатель социальной напряженности в коллективе;

Интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

Объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Учебные цели:

Раскрыть сущность экономической, социальной и организационной эффективности управления персоналом;

Определить показатели оценки экономической, социальной и организационной эффективности управления персоналом;

Осветить содержание оценки комплексной эффективности управления персоналом.

Экономическая, социальная и организационная эффективность управления персоналом

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием. Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы. В качестве таких критериев могут выступать цели этих подсистем.

Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:

1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);

Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников.

2) социальной эффективности (выражает выполнения ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия);

Социальная эффективность управления персоналом предприятия в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов работы с каждым работником.

3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную оформленность предприятия).

Данный подход основан на том, что работники предприятия выступают совокупным общественным работником, непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать критериями оценки организационной эффективности управления персоналом.

Как видно, состав показателей всесторонне отражает эффективность управления персоналом в экономическом, социальном и организационном аспектах. При этом для определения некоторых из них нужно собрать дополнительную оперативную информацию на основе конкретных социологических исследований. В предприятиях с низким уровнем механизации и автоматизации труда, а также в малых предприятиях преобладает подход к работнику как к производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов.

Количественная оценка экономической эффективности управления персоналом предусматривает определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики предприятия (рис. 13.1).

Показатели для оценки экономической эффективности управления персоналом:

1. Соотношение затрат, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, и результатов, полученных от их деятельности.

2. Отношение бюджета подразделения предприятия с численностью персонала этого подразделения.

3. Стоимостная оценка различий в результативности труда (определяется разницей оценок результатов труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу).

Данные показатели ориентируют работников на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации труда.

Кроме того, в рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как:

Прибыль;

Производительность труда;

Объем продаж;

Рентабельность;

Производительность труда работников;

Соотношение темпов роста производительности труда работников с темпами роста средней заработной платы;

Фонд оплаты труда и зарплатоемкисть;

Расходы на руководство.

Директор компании Avon Cosmetics отметил: "Недавно мы подбирали полный штат для украинского подразделения. Компания потратила на рекрутинг около $ 100 тыс. Но объемы продаж благодаря профессионализму работников выросли в Украине в геометрической прогрессии. Первый месяц работы - $ 100 тыс. Второй - $ 200 тыс. Третий - $ 400 тыс. Четвертый - $ 800 тыс. .

Рассмотрим методику расчета эффективности затрат на персонал, предложенную Крамаренко В.И. . Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом признается всеми специалистами. Следствием этого является существование двух основных направлений расчета эффективности затрат на персонал. Во-первых, это общая эффективность расходов, то есть относительная величина эффекта, который они приносят. Во-вторых, это сравнительная эффективность затрат, определять которую необходимо при принятии решений,

связанных с различными вариантами технических усовершенствований, внесенных в процесс труда и меняют численность, состав, структуру и уровень оплаты работников, а следовательно, и сами расходы. Так, общая эффективность затрат на персонал (Ев) (в процентах) определяется как отношение результата деятельности за период до соответствующих расходов :

Как результат деятельности можно при этом рассматривать: объем произведенной продукции (реализованных товаров), прибыль, а как расходы - фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды! расходы на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий. В ситуации, когда постоянно осуществляются разного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создание более благоприятных ее условий, часто возникает потребность оценить различные варианты связанных с этим инвестиций. С помощью приведенной ниже формулы можно примерно подсчитать, за какой срок (Ток) сделаны капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и другим социальным выплатам (при условии, что все другие текущие расходы останутся без изменений) :

где К1 и К2 - капитальные вложения по первому и второму вариантам; ЗП1. и ЗП2 - заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантах.

Другим способом сравнения вариантов инвестиций является использование формулы приведенных затрат (Упр). Из полученных на ее основе результатов избирается для реализации маленький :

где ЗП - заработная плата, социальные выплаты и платежи; Е - нормативный коэффициент, обратный срока окупаемости (ставка банковского процента, нормы амортизации и т.д.); К - величина инвестиций.

Здесь необходимо учитывать возможную разновременность осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства показатели приводятся к какому периоду. Расчет выполняется следующим образом: в первом случае это делается путем распределения ежегодной суммы капитальных вложений (К) на выражение (1 + Е), а во втором - путем умножения их на него столько раз, сколько лет разделяет момент их совершения и соответственно время начала или завершения работ.

В настоящее время возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности управления персоналом, отражающие конечные результаты социального развития предприятия.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом:

1. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтность в трудовом коллективе.

2. Показатели, характеризующие влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, улучшение качества товаров, экономия ресурсов).

Например, эффект воздействия программы развития сотрудников на повышение производительности труда и улучшение качества товаров, в соответствии с методикой американской компании "Хониуел", может быть определен по формуле:

где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - количество работников, прошедших обучение; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженное в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

3. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и ЕЕ отдельные направления).

Такие мысли выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследование могут охватывать широкий круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда; ее производительностью и оплатой и т.д.

4. Средние расходы на кадровые мероприятия в расчете на одного работника :

Очевидно, что состав показателей должен быть переменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Организационная эффективность управления персоналом или ее недостаток описываются в таких терминах, как: удовлетворенность работника, длительное отсутствие или прогулы, текучесть рабочей силы, количество конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы предприятие эффективно работало, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Показатели для оценки организационной эффективности управления персоналом:

1. Текучесть кадров (свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).

Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.

2. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.

3. Надежность работы персонала (определяется величиной возможных сбоев в работе всех подразделений предприятия из-за несвоевременного предоставления информации, ошибки в расчетах, нарушение трудовой дисциплины).

4. Равномерность загрузки персонала (характеризует удельный вес потерь из-за перегрузки работников).

5. Уровень трудовой дисциплины (отражает отношение количества случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины в общей численности работников предприятия).

Он позволяет судить об организационном порядке на предприятии и его организационной культуре.

6. Укомплектованность кадрового состава.

Она оценивается:

Количественно - путем сопоставления фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием)

Качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, образования, практического опыта персонала требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Приведенный состав показателей позволяет оценить следующие основные параметры организации работы персонала предприятия, как: экономичность, надежность, равномерность и качество. Все вместе они характеризуют организационную эффективность работы сотрудников предприятия.